La Loi Coppé-Zimmerman, obligeant les grandes entreprises et ETI à compter au sein de leur conseil d’administration au moins 40% de femmes, a relancé les débats et questionnements au sujet de la gouvernance au féminin.
Aussi, la formule « leadership au féminin » s’invite aujourd’hui partout et dans de nombreux programmes de formation professionnelle, promettant d’aider les femmes à développer leurs compétences managériales et leur force de leadership.
Cependant, si la formule est belle, que nous dit-elle ? Y a-t-il un leadership qui serait naturellement et exclusivement féminin ? Comment les femmes peuvent-elles se distinguer dans leurs fonctions managériales et dans des postes à haute responsabilité ? Mais aussi, comment expliquer que certaines femmes se débrouillent très bien dans ces domaines, tandis que d’autres non ? Des formations professionnelles dédiées peuvent-elles changer la donne pour les femmes ?
Ce sont notamment les questions auxquelles Priscillia Ganga, comédienne et formatrice chez Personnalité, a accepté de répondre afin de fournir quelques clés pour comprendre ce que peut recouvrir « le leadership au féminin » et comment il peut s’inscrire dans un changement général pour les femmes dans le monde de l’entreprise.
Bonjour Priscillia, tout d’abord, y a-t-il un leadership féminin qui se distinguerait d’un leadership masculin ?
Priscillia Ganga : Quand j’ai commencé à m’intéresser à ce sujet, je me suis effectivement posé cette question : « Y a-t-il un leadership au féminin ? ». Après avoir rencontré, discuté et formé de nombreuses femmes, je ne suis plus tout-à-fait sûre qu’il y ait une façon d’exprimer son leadership qui serait spécifique aux femmes et une autre qui serait spécifique aux hommes. Bien sûr, il y a des outils de communication que l’on attribue plus naturellement aux femmes. C’est ce que l’on appelle les soft skills : sens du relationnel, sens du collectif, empathie naturelle, créativité et bien sûr, maîtrise de l’art de la parole ! Mais rien n’oblige les femmes à renoncer aux hard skills, outils de communication habituellement attribués au comportement masculin, et notamment cette capacité qu’ont les hommes à « embarquer » naturellement leur auditoire et à se raconter facilement en utilisant le « marketing de soi » par exemple.
S’interroger sur la notion de leadership au féminin, c’est avant tout s’interroger sur la notion même de leadership : le leadership entendu comme l’expression de sa véritable personnalité, une personnalité consciente de ses qualités et de ses valeurs et qui s’amuse de ses défauts, un leadership rayonnant et positif, comme une meilleure version de soi-même pour éclairer et faire rayonner les autres.
Selon vous, qu’est-ce qui pourrait aujourd’hui encore empêcher les femmes de développer et d’exprimer cette meilleure version d’elle-même ?
Bien sûr, il y a l’éducation et l’héritage culturel, mais le premier obstacle, selon moi, est que les femmes à haut potentiel et responsabilité se retrouvent souvent à sur-jouer la seule image du leadership qu’elles ont comme référence, qui est encore et toujours celui d’un modèle de management masculin. En prenant pour modèle des leaders hommes, rompus aux techniques et aux outils dits hard skills, elles se dénaturent et deviennent, sans s’en rendre compte, des ersatz des hommes en sur-jouant l’autorité par exemple, pensant ainsi assoir leur légitimité. Et malheureusement, elles oublient au passage de capitaliser sur ce qui fait leur différence, c’est-à-dire un savoir-faire et un savoir être en tant que femme, ou soft skills.
Tout est encore une question de dosage et d’intelligence des situations : suivant la fonction, la mission et la personnalité de chacun, il est plus ou moins opportun d’utiliser tantôt des outils de communication type hard skills et tantôt des outils de communication type soft skills. Par exemple, je me souviens d’une jeune femme, Julie, qui était, dans la vie courante, particulièrement douce, pétillante et pertinente mais qui, lorsqu’elle devait faire ses présentations devant le parterre des dirigeants de son entreprise (quasiment exclusivement composé d’hommes !) se transformait en dragon, devenait très dure, se fermait totalement et jouait exclusivement la carte d’une autorité corrosive. C’est bien dommage, car c’est non seulement contre-productif, mais surtout mal vécu !
Aussi, ce sur quoi les femmes qui veulent exprimer pleinement leur leadership doivent encore travailler, c’est sur la possibilité même de pouvoir incarner ce leadership. A savoir, maîtriser l’alignement indispensable entre le corps, la voix et le message. Amy Cuddy, « Madame Wonder Woman » professeur de psycho-sociologie à Harvard en parle très bien dans sa conférence « Your body shapes who you are », où elle explique que le langage du corps, ou body language, est assurément au cœur des problématiques propre à l’expression du leadership.
Alors je suppose que, pour pouvoir incarner son message, il faut d’abord être conscient de qui l’on est et de ce que l’on souhaite exprimer… Comment faites-vous pour faire comprendre aux femmes leurs potentialités et compétences et les aider à exprimer leur leadership ?
Avant toutes choses, l’expression de notre propre leadership ne peut advenir que lorsque l’on est le plus naturel possible. Cependant, le monde de l’entreprise est à l’origine de biais de comportements qui empêchent l’expression de cette meilleure version de nous-même – il peut s’agir de la culture même de l’entreprise, d’un management particulièrement autoritaire et peu participatif… Nous nous retrouvons alors dans une situation où l’on se retrouve à devoir jouer un « personnage professionnel », et c’est seulement l’alliage entre notre personnage personnel et notre personnage professionnel qui peut donner un bon communicant.
Concernant la formation en elle-même, que nous avons nommée « Women Acting », il s’agit d’abord de considérer le travail sur le leadership comme un processus dynamique avec ses marges de manœuvre qui font que l’on peut toujours changer les choses. Si les femmes que je rencontre peuvent arriver avec des ressentis quelquefois douloureux, elles ne sont pas pour autant condamnées, bien au contraire.
Grâce à cette formation qui repose sur l’apprentissage des techniques du jeu d’acteur (nous les utilisons car ce sont les meilleurs en ce qui concerne la gestion du corps, de la voix, et de l’espace), les femmes ont la possibilité d’incarner véritablement leurs messages et leurs convictions.
Enfin, travailler sur son leadership au féminin est une véritable décision, un processus volontaire qui porte en lui une dimension de responsabilité, c’est ce que sous-tend la notion même d’Acting.
Vous parlez de ressentis, constatez-vous des difficultés récurrentes dans les parcours des femmes que vous rencontrez ?
Oui bien sûr, il s’agit souvent de sentiments et d’émotions très personnels. Toutefois, certains problèmes sont récurrents, à l’instar du questionnement sur sa propre légitimité ou autour du marketing de soi.
Concernant la légitimité, cette question s’impose à elles avant même de candidater à un emploi. Même une fois en poste, elles ont ce sentiment de devoir toujours prouver leur légitimité et cela les oblige à en faire plus que nécessaire, à « faire plaisir » pour s’assurer considération et reconnaissance, jamais totalement acquises, dans leur esprit.
De même, elles passent globalement moins de temps sur le networking, ou encore, sont moins enclines à se mettre en valeur. Elles sont souvent moqueuses à l’égard de leurs collègues masculins qui, quand ils réussissent, « n’hésitent pas à le faire savoir ». Cependant, je relève toujours une pointe d’envie, de passer elles aussi, du « savoir-faire » au « faire-savoir ».
On peut encore noter deux phénomènes propres à leur situation. Premièrement, ce que nous appelons le « syndrome de la reine des abeilles », qui touche des femmes qui accèdent à des postes à responsabilité et se sentent finalement très bien, seules au milieu des hommes. Une des conséquences de ce syndrome c’est que cette reine des abeilles devient souvent particulièrement dure avec ses proches collaboratrices, mais surtout qu’elle ne s’attache plus à les faire monter en hiérarchie, alors que c’est justement le rôle d’un manager de faire progresser ses collaborateurs, hommes et femmes sans distinction. Cette situation est tout aussi mal vécue par ces « reines des abeilles » qui s’isolent et peuvent être très malheureuses, que par celles qui en font les frais, en dessous.
Deuxièmement, on observe de plus en plus un phénomène de tokénisme généralisé qui va de pair avec le premier syndrome et qui désigne le rangement d’une minorité (les femmes) à ce qu’en attend une majorité (les hommes), ce qui aboutit à l’incarnation de stéréotypes de genre. Quand une femme se retrouve elle-même à dire : « je ne peux pas comprendre, car je suis une femme », c’est désastreux.
On a souvent l’impression qu’elles sont portées à se ranger du côté de la majorité à leurs dépens, c’est donc une priorité que de les sortir de ces cadres fermés et aliénants. C’est pourquoi, en formation, il faut les inviter à comprendre que leurs différences et leur singularité sont une chance pour elle-même et pour leur entreprise. Les outils de communication et de leadership que nous leur proposons sont alors utiles pour que chacune exprime sa propre personnalité et puisse incarner son propre leadership.
En vous écoutant, on sent que vous incarnez vous-même votre message, qui est, vis-à-vis des femmes, chargé en terme de force et de conviction… en tant que femme, considérez-vous que permettre aux femmes d’exprimer leur leadership est une forme d’action politique ?
Pour moi, l’acte politique, c’est le fait même de proposer ce type de formation. L’action politique réside justement dans le fait de s’interroger sur le leadership au féminin et dans le constat commun qu’il ne s’exprime pas assez. Selon moi, le salut viendra des hommes féministes car c’est un combat à mener avec tout le monde.
A titre personnel, je suis persuadée que les femmes doivent se penser non pas en « contre » mais en « pour ». Se penser en tant que victimes des hommes, possiblement inférieures à eux et agir contre eux afin de se faire une place et d’obtenir le pouvoir n’est ni tenable ni salvateur. Les femmes ne doivent pas être contre les hommes, mais au contraire former, avec eux, un ensemble complémentaire et riche, d’égal à égal. Cette situation ne pourra advenir que lorsque tout le monde aura accepté – y compris les femmes! – que ce sont les spécificités de chacun et la complémentarité des uns et des autres qui permettent la formation de ce collectif. Il faut donc identifier ses différences, et capitaliser dessus, pour accéder à ce pouvoir « pour » et en faire une force singulière.
De mon point de vue, nous en sommes encore aux prémices de l’idée-même de leadership au féminin et dans un temps de réflexion. Si j’ai rencontré beaucoup de femmes qui avaient été encouragées, et parfois poussées par des hommes à suivre une formation sur le leadership au féminin, il reste beaucoup de chemin à parcourir. Je note également que, pour les femmes, la volonté de changer est quelquefois plus difficile encore, car enclencher ce changement est loin d’être évident et leur demande beaucoup de courage.
Aussi, et pour conclure, j’adresserai aux femmes le message suivant : « Ne renoncez à rien ! ». Il n’y a aucune raison de se priver de quoique ce soit personnellement et professionnellement, et ce n’est pas parce que l’on est une femme qu’il faudrait renoncer à des fonctions à haute responsabilité, sous peine de mettre en péril un équilibre personnel déjà chèrement acquis.
Inès GARMON
Responsable Communication Numérique & Mobile
Doctorante au GRIPIC (CELSA – Paris Sorbonne)
Autres publications sur ce thème :
Le leadership au féminin, vu par Guila Clara Kessous
