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Les 100 premiers jours d’un leader
Articles    14 / 10 / 2020    0 commentaire

Les 100 premiers jours d’un leader

Quelle différence entre les 100 premiers jours d’un président d’une nation et ceux d’un dirigeant d’entreprise ?

De prime abord : aucune. Le challenge semble identique tant il faut faire preuve de leadership (1). Or, le premier est choisi donc attendu par le plus grand nombre, à l’inverse du second qui est imposé à l’ensemble d’une organisation. Le président bénéficie de 100 jours pour convaincre, le dirigeant « écope » de 100 jours de défiance. 100 jours pour un double défi : humain et organisationnel.

Réussir ce cap primordial constitue l’assise du succès, garantit de se positionner et d’affirmer sa stature. Pour cela, se baser sur son expérience ne suffit pas. La transition à un poste de cadre dirigeant demande une grande préparation et de la maîtrise. Plus que des compétences, chaque entreprise demande aujourd’hui une parfaite adaptation culturelle, une pertinente gestion des priorités, ainsi que des actes concrets dans un laps de temps réduit.

Quels leviers pour y parvenir ? Dans les années 80, deux consultants de McKinsey ont mis au point un outil organisationnel, compagnon du changement en entreprise : « l’atome du bonheur ». Plus connu sous le modèle des 7S, il s’agit de variables interdépendantes qui déterminent l’efficacité et l’harmonie d’une organisation. 7S pour une approche embrassant toutes ses facettes : structure, systèmes, style de management, social, savoir-faire, stratégie et valeurs partagées (shared values). Au travers de ces leviers aussi bien hard (dures), que soft (malléables), se dégagent ainsi pour le nouveau dirigeant deux clés de réussite. D’une part l’identification du capital humain et des personnes d’influence ; de l’autre, un audit de la structure et de ses processus. Une vue d’ensemble ayant pour but de proposer des voies de progrès, de développer des aptitudes aux dialogues, à la négociation (2), pour davantage de fluidité dans l’entreprise.

Une chose est sûre : aucun leader ne réussit seul ! Aussi charismatique soit-il, le CEO ou cadre fraichement nommé n’a d’autre choix que de cibler ses protagonistes phares. Qui sont ceux qui tissent les liens informels entre les différents départements ? Qui sont les leaders d’opinions ? Séduire ces acteurs équivaut peu ou prou à convaincre leurs équipes d’adhérer à la nouvelle vision de la hiérarchie. Mais parce qu’un dirigeant assume la responsabilité du développement des collaborateurs, les aide à déployer leurs ressources personnelles, les encourage et les conseille ; il parle à tout un chacun. Salaire, prime, reconnaissance, promotion : chacun sa motivation. Voyons donc le leader comme un chef d’orchestre : nul besoin de se mettre systématiquement en avant.  Il laisse jouer les solos par les experts, dirige de sa baguette, ainsi c’est l’équipe qui est applaudie. Connaître sa formation, indiquer le rythme, veiller à l’harmonie des sons, créer un tout à partir d’instruments singuliers : voilà le rôle du dirigeant.

Des 100 premiers jours, les 5 premières minutes sont décisives. Par nature, l’humain catalogue à la 1ère impression et difficile ensuite d’y échapper. Dans ce contexte, une première rencontre ne doit rien laisser au hasard. Pour s’y préparer, CEO’s reconnus pour leur verbe ou dirigeants discrets font régulièrement appel aux formations en leadership et communication. Elles développent le charisme et l’éloquence, font de chacun un communicant hors norme capable d’affirmer sa position et de fédérer ses équipes. Que dire, comment, en combien de temps : l’art de l’éloquence tout comme celui de l’elevator pitch s’apprennent. Des techniques que prodiguent des conseillers en communication pour faire de ce sport périlleux, à fort enjeu et à fort impact, un exercice (presque) naturel.

Un jour, une jeune comédienne dit ingénument à la grande actrice Sarah Bernhardt : « Moi, je n’ai jamais le trac sur scène ». À quoi Sarah répondit : « Ne vous inquiétez pas, ma petite, ça vous viendra avec le talent ». Certains grands patrons l’intègrent au pied de la lettre, et s’inspirent ainsi des outils du théâtre, ainsi que de la communication non-verbale (3) pour dépasser leur peur, tenir leur auditoire en haleine.

Une bonne prise de parole est une parole dont le public se souvient. Steve Jobs à l’Université de Stanford en 2005 en donne un parfait exemple, la communication impacte lorsqu’elle rassemble, suscite l’émotion, crée un climat de confiance (4).

Et de confiance il est question lors des 100 premiers jours : confiance dans les valeurs portées, l’écoute attendue, la vision à instaurer. Mais également conviction quant à la capacité d’identifier les talents, les points forts et faibles de chacun. Des qualités intrinsèques à la création d’équipes efficaces afin d’obtenir les meilleurs résultats. Tête de proue du navire, un néo-dirigeant pilote de nombreux projets nécessitant une approche transverse et collaborative. Sa mission ? Trouver des « quick wins », proposer des simplifications et améliorer la productivité. Ses outils : l’analyse, la priorisation et la gestion de projet.

 

Son but : voir rapidement émerger des progrès qui créeront satisfaction et harmonie à son bord. Le cercle est vertueux !

 

Pour diriger, il ne s’agit pas de donner des ordres et commander des gens, mais de montrer la voie à suivre et à parcourir ensemble. Ici réside la différence entre un boss et un leader hors pair. Mais pour réussir, ne suffirait-il pas d’apprendre ? Apprendre à créer de l’envie par un récit empli d’émotion sincère. Maîtriser le contact avec son interlocuteur, le faire vibrer, faire preuve d’authenticité. Raconter une histoire qui invite le cerveau à comprendre les informations, les imaginer, les vivre. De l’envie de mener l’histoire bien au-delà des 100 jours.

 

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Autres références et articles

(1) Leadership : définitions et formations

(2) Article de notre experte sur la négociation et l’importance du non verbal 

(3) Décryptage par Laurent Philibert des signes du non verbal sur une allocution de Jean Paul Agon, PDG de l’Oréal

Article sur l’analyse de Laurent Philibert à propos d’une étude sur le non verbal en politique

(4) Regardez l’allocution de Steve Jobs à Stanford en 2015

 

 

 

 

 

 

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